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mv-marketingpraxis-Newsletter Nr. 8/2005
Themen der Woche:
1. sales business
2. Wirtschaftswoche
3. Praxis
4. Bücher
5. Seminare
6. Sonstiges
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1. sales business
B-to-B - Kundenclubs als Motor für den Verkauf
Im Privatkundengeschäft haben sich Kundenclubs als Instrument der Kundenbindung durchgesetzt. Seit einigen Jahren gibt es auch im B-to-B- Bereich Kundenclubs.
Gemäß einer Studie von Roland Berger werden nur 12 % der Marketingaufwendungen tatsächlich in Kundenbindungsprogramme investiert und das, obwohl die Anzahl an Neukunden begrenzt und die Kosten für die Akquisition ein mehrfaches dessen ausmachen, was die Kundenbindung beanspruchen würde.
Im B-to-B-Bereich werden bisher Kundenclubs sehr selten gebildet. Ein positives Beispiel stellt hier der Grohe-Profi-Club dar, indem seit 1993 rd. 1.200 Sanitärhandwerker eingebunden sind.
Grundsätzlich lassen sich mit Kundenclubs sowohl Händler, und somit Absatzmittler, als auch Unternehmen als Endkunden ("Unternehmensclubs") an das Unternehmen binden. Als Ziele lassen sich die Optimierung der Neukun- dengewinnung, die Erhöhung der Kundenbindung, einschließlich Cross-Selling, sowie die Verbesserung der Kundenrückgewinnung ausmachen.
In diesen Programmen werden den Mitgliedern weitere Leistungen angeboten, bspw. Expertenberatung, Mitarbeiterschulungen sowie gemeinsame Produkt- entwicklungen.
Ziel ist es immer, den Beteiligten einen Zusatznutzen zu offerieren, der sich letzendlich in höheren Deckungsbeiträgen niederschlägt.
(sales business 1-2/2005, S. 8-11)
Auslandsvertrieb - So erobern Sie neue Märkte
Der Inlandsabsatz stagniert seit Jahren. Zuwächse erzielen deutsche Unter- nehmen nur noch im Ausland. Hier bilden, auch für kleine und mittlere Unternehmen, insbesondere die neuen EU-Staaten in Osteuropa interessante Märkte.
Elektronische Marktplätze und internationale Kataloge ("europages") gestatten schon heute Vergleiche mit internationalen Wettbewerbern.
Wichtig ist es für kleine Unternehmen, das ihre Auslandsaktivitäten von Beginn an profitabel sind. Hierzu ist eine genau festgelegte Strategie vonnöten, die im Einklang mit den finanziellen und personellen Ressourcen stehen muß. Kooperationen mit nationalen Distributoren gleichen hier Defizite aus. Voraussetzung ist jedoch eine umfassende Analyse von Produkten und Märkten (Politik, Wirtschaft, Recht, Kultur).
Am erfolgreichsten dürften Nischen- und Produktanbieter unter den kleinen Unternehmen sein, die kundenindividuelle Lösungen anbieten können.
Weitere Informationen: Bundesagentur für Außenwirtschaft - www.bfai.de
(sales business 1-2/2005, S. 12-19)
Unternehmen und Vertrieb Hand in Hand
Viele Unternehmen verfügen über eine Unternehmensstrategie, die jedoch oft nicht in eine Vertriebsstrategie runtergebrochen wird.
Man kann drei Grundstrategien unterscheiden:
1. Produkt- oder Innovationsführerschaft
2. Leistungsführerschaft (individuelle Lösungen)
3. Kostenführerschaft
Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf genau eine dieser Strategien, die dann dem Kunden kommunizeirt werden muß. Und hier liegt oft das Dilemma: Die Unternehmensstrategie wird dem Außendienst nicht richtig kommuniziert und dieser ist demzufolge nicht in der Lage, dieses dem Kunden mitzuteilen. So kann man bspw. dem Kunden nicht so lange Preisnachlässe gewähren bis man den Auftrag erhalten hat aber gleichzeitig, seine Lösung immer individueller gestaltet.
(sales business 1-2/2005, S. 20-22)
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2. Wirtschaftswoche
Wem die Stunde schlägt
Eine neue Studie von McKinsey und dem Lehrstuhl für Mittelstand und Existenzgründung an der Universität Bremen und der WHU in Vallendar zeigt auf, wie mittelständische Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wachsen können.
Ziel muß es in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße sein, Kompetenzführer in seinem Segment zu werden. Hierbei werden vier strategische Ausrichtungen unterschieden:
1. Spezialisten
2. Kostenführer
3. Innovations-Champions
4. Kompetenzführer
Diese Stoßrichtungen sind sowohl von der Unternehmensgröße als auch von den Gegebenheiten der entsprechenden Branche und den Mitarbeitern des Unternehmens abhängig. Unstrittig ist, das die Unternehmungen sich vom Spezialisten über den Kosten- und Innovationsführer zum Kpmpetenzführer entwickeln.
Jede dieser Stufen beinhaltet andere Herausforderungen an Management und Mitarbeiter.
(Wirtschaftswoche 8/2005, S. 52-57)
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3. Praxis.
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4. Bücher
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- Christian Koenig, Gabriele Kulenkampff, Jürgen Kühling, Sascha Loetz,
Hilke Smit , 2002, Internetplattformen in der Unternehmenspraxis,
- Torsten Schwarz, 2002, Permission Marketing macht Kunden süchtig, 2.
Aufl.
- Carolin Hückmann, 2003, Kreditrating der Mittel- und Kleinbetriebe, 2.
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6. Sonstiges
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Robert Bosch, dt. Erfinder und Industrieller
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Wir wünschen Ihnen eine erfolgreiche Woche und empfehlen Sie uns bitte weiter.
Mit herzlichen Grüßen aus Iserlohn
Ihr
Stefan Szkudlapski
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Verantwortlich für den Inhalt: Diplom-Kaufmann Stefan Szkudlapski
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